(1) Analiza Transakcyjna
Analiza transakcyjna jest teorią stosunków międzyludzkich, ale także
koncepcją opartą o teorię wymiany, w której przedmiotem zainteresowań są
działania i relacje między ludźmi zwane „transakcjami”[1] ich
przebieg oraz uwarunkowania[2]. Twórca
teorii analizy transakcyjnej – Eric Berne – zauważył, że kontrakt
psychologiczny jest elementem naszego codziennego życia. Kontrakt i
kontraktowanie jest podstawowym narzędziem tej teorii stosowanym w czterech
oszarach praktyki tj. psychoterapia, consulting (coaching), edukacji i
organizacyjnym. Koncepcja ta wykorzystywana jest także do analizy kontraktu
psychologicznego występującego w organizacji w literaturze ekonomicznej i
zarządzania.[3]
Kontrakt psychologiczny w tej teorii wywodzi się z założenia
filozoficznego, że wszyscy „ludzie są OK”, dlatego też w np. obszarze
psychoterapeutycznym terapeuta oraz klient mają równą relacje, a ich działania
i odpowiedzialność skierowana jest w kierunku zmian jakie chce osiągnąć
klient/pacjent. W ramach tego złożenia jest przekonanie, że wszyscy ludzie mają
zdolność do myślenia (większą lub mniejszą) i każdy jest odpowiedzialny za
własne życie, biorąc pod uwagę konsekwencje własnych wyborów. Dlatego też aby
terapia miała sens, obie strony jako partnerzy wspólnego celu muszą jasno
dogadać się co do istoty tego celu/zmiany oraz wkładu pracy jaki każdy z nich
wnosi w jego realizację.[4] Dlatego
też koncepcja analizy transakcyjnej rozumie kontrakt jako „jawne, obustronne
zobowiązanie do jasno określonego sposobu działania.”[5] Inaczej
mówiąc są to „deklaracje ustalajace naturalne obowiązki stron umowy”.[6] Działanie
w ramach kontraktu może dotyczyć zamiany uczuć, zachowań[7] lub
pracy nad rozwiązaniem konkretnych problemów.”[8] Kontrakt
może być zawierany z samym sobą[9] i/lub z
kimś innym np. z małżonkiem[10], jak
też w innych relacjach społecznych i osobistych.[11] Mimo
faktu, że czasem wiele stron jest zaangażowanych w kontrakt, sam konktrakt jest
bezstronny. Obie strony „zwyciężają” jeśli przestrzegają ustaleń kontraktu,
obie strony przegrywją jeśli nie szanują wzajemnych zobowiązań.[12]
Kontrakt wg. analizy transakcyjnej powinien cechować się jasnością oraz
precyzjnością w zakresie decyzji działania lub zmiany w kontekście konkretnego
problemu, który jest celem kontraktu. Cel powinien być określony prostym,
jasnym jezykiem. Powinien dawać pewność możliwości osiągnięcia kontraktu oraz
motywacje do jego realizacji.[13],[14] W
sytuacji kontraktu zawieranego z samym sobą do zmiany / rozwoju samego siebie
kontrakt powinien odnosić się do następujacych warunków: zmieniać ścisły i
ograniczony aspekt; postępować małymi krokami; rozwijać jak najczęściej to, co
już umiemy robić; zaczynać do siebie samego bez szukania przemiany innych; dać
sobie czas na przygotowanie i analizowanie.[15] W
sytuacji zwierania kontraktu z drugą osobą Steiner wskazuje na dodakowe
warunki, które warto spełnić aby kontrakt był dobry tj.: obopólna zgoda,
sprawiedliwa wymiana pomiedzy obiema stronami, czyli korzyści jakie z tej
relacji wyniosą oraz kompetencje. Kompetencje dotyczą obu stron i mówią o
sposobie i stopniu realizacji kontraktu. Ważne jest by kontrakt był zgodny z
prawem i dobrem publicznym społeczeństwa.[16]
Berne wyróżnił trzy aspekty / wymiary na których musi funkcjonować
kontrakt: administracyjny lub biznesowy (inaczej wg. Hay proceduralny[17]),
aspekt profesjonalny (merytoryczny) i aspekt psychologiczny[18].
Niektóre z owych aspektów mogą być sprecyzowane na piśmie, jednak zależy to od
kwestii omówionych między stronami podczas ustaleń ustnych. Wymiary te wywodzą
się z kontraktu w pracychoterapii w której terapeuta oddzielał sprawy zawodowe
(administracyjne) od spraw leczenia (profesjonalnych).[19] Jednak
zarówno w kontrakcie teraputycznym, jak też w kontrakcie pomiędzy np. trenerem
prowadzącym szkolenie i organizacją największe znaczenie mogą mieć elementy
kontraktu, które zostały przemilczane, czyli psychologiczne.[20]
Wymiar administracyjny kontraktu dotyczy takich uzgodnień jak: czas,
miejsce, płatność oraz odpowiedzialność za poszczególne zadania. W sytuacji na
przykład trenera prowadzącego szkolenie bedzie to: miejsce odbywania szkolenia,
terminy i czas trwania sesji, liczbę uczestników szkolenia, ewentualną
kontywnuację szkolenia w późniejszym terminie, jak również wynagrodzenie
trenera lub rekomenstata za nadgodziny (w przypadku trenera wewnetrznego).[21] Ogólnie
można powiedzieć, że są to sprawy administracyjne i finansowe.
Kolejny wymiar którym jest profesjonarny dotyczy przedewszystkim celów
działania oraz sposobów jego osiągnięcia. W przypadku relacji
psychoterpautycznej, klient jasno definuje zmiany których chce dokonać i
precyzuje działania jakie może podjąć by zreazlizować wcześniej zdefiniowane
zamiany. Natomiast terapeuta precyzuje, w jakim zakresie może pracować z
klientem, aby zrealizować zdefiniowane zmiany oraz określa swoją rolę w całej
relacji.[22]
W przypadku trenera/szkoleniowca kontrakt profesjonalny obejmuje proces uczenia
się oraz określenie ról w tym procesie dla obu stron szkolenia. I tak, może to
być po stronie trenera: sposoby i treści przekazywania odpowiednich informacji,
umiejętności, doświadczeń w ramach kompetencji trenera/ nauczyciela. A po
stronie uczestników: gotowość do wzięcia udziału w ćwiczeniach i metodach
aktywzujących, ale też dzielenie się wcześniejszą wiedzą, umiejętnościami oraz
doświadczeniem z jakim przychodzą na szkolenie.[23]
Ostatni z wymiarów, czyli psychologiczny, który może stanowić najwżniejszy
aspekt całego kotraktu, zawiera ukryte motywy, często nie wypowiedziane lub też
nieuświadomione.[24]
Występujący wzorzec zachowań społecznych w danej relacji np. trener –
uczestnicy, terapeuta – klient, może być nie jasny i strony mogą nie być go
świadome. Przykładem może być trener który przychodzi na szkolenie w celu
przekazania wiedzy i umiejętności dotyczących prawa pracy, a uczestnicy którzy
przychodzą z przekonaniem, że będzie to sprawdzenie ich kompetencji w zakresie
prawa pracy oraz tego czy „nadają się” do pracy w dziale personalnym. Inną
reakcją jest sytuacja gdy uczestnicy traktują trenera jako nauczyciela
(przenosząc negtywne doświadczenia ze szkoły) i próbują udowdnić kto jest
bardziej kompeteny i „obeznany w prawie pracy”. Tak więc jeśli poziom psychologiczny
nie zostanie omówiony, nie będzie przedstawiony „czysty” cel spotkania, jakim
jest przekazanie oraz nauka wiedzy i umiejętności w zakresie prawa pracy, wówczas
cel główny nie zostanie zrealizowany, gdyż jedna lub obie ze stron nie będą przestrzegać
kontraktu. Dobry kontrakt pychologiczny opiera się na wzajemnym szacunku i
zaufaniu obu stron. W przypadku trenera jest to szacunek do zdolności
uczestników, do ich wcześniejszych doświadczeń oraz zaufanie dotyczące faktu,
że uczestnicy znajdą sposób na najlepsze wykorzystanie wiedzy uzyskanej na szkoleniu.
Po stronie uczestników szacunek przejawia się w szacunku kompetencji trenera
oraz zaufaniu że proces nauczania został przygotowany tak, aby być jak
najbardziej efektywnym.[25] Dzięki
ujawnieniu tego „ukrytego programu”, wzajemnych oczekiwań dotyczących roli
społecznej obie strony unikają niejasnych relacji oraz tzw. „gier
psychologicznych”[26], które
oddalają od celu.[27]
Ważnym elementem, który wychodzi się z tej teorii i dotyczy kontraktu
jest fakt, że kontrakt jest „rzeczywistością” dynamiczną i można go ponownie
negocjować[28].
W świecie zmienia się zbyt wiele rzeczy: ludzie, potrzeby, okoliczności itd, co
powoduje że należy zwracać uwagę na aktualność i odniesienie do rzeczywistości
danego kontraktu. W niektórych sytuacjach brak respektowania kontraktu może być
sygnałem do modyfikacji i ponownych negocjacji w zakresie jego ustaleń, gdyż
zmieniła się otaczajaca „go” rzeczywistość.[29]
[1] Transakcja wg. tej teorii to „podstawowa jednostka
komunikacyjna oraz jednostka stosunków społecznych, która składa się z bodźca
emitowanego (bodziec transakcyjny) oraz reakcji na ten bodziec (reakcja
transakcyjna). Transakcja może być zarówno w formie werbalnej jak i
niewerbalnej. Nazwa „transakcja” odnosi się do korzyści jakie obie strony z
niej wynoszą zob. Berne, 1999, s.39; Tomkiewicz, 1992a za: Niepublikowana praca
mgr. Andrzej Konopka, Wewnętrzna aktywność dialogowa a struktura osobowości.
Badania mężczyzn uczestniczących w szkoleniach . "7 sekretów efektywnego
ojcostwa". s.44.
[2] I.
Krzemiński, Co się dzieje między ludźmi, Wyd. Naukowe i Literackie OPEN, Wyd.
Jacek Santorski & CO, Warszawa 1992, s.84.
[3] Zob. np.
R. Kaczyńska Maciejowska R., Nie tylko płaca. Pracodawca Nr 01 (85), Styczeń
2005, s.17 – 18.; Makin, P., Cooper, C., Cox, C. Organizacje a kontrakt
psychologiczny. Zarządzanie ludżmi w pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2000,
s.99 -107.; Wellin M., Zarządzanie kontraktem psychologicznym. Zaangażowanie
pracowników w zwiększenie wydajności firmy, Wyd. Wolters Kluwer Polska Sp. z
o.o. , Warszawa 2010, s.228 – 247.
[4] I. Stewart, V. Joines, TA
Today. A new Introduction to Transactional Analysis, Nottingham: Life Space
Publishing. 1987., Niepublikowane tłumaczenie Julian Ilwicki, Podręcznik
Analizy Transakcyjnej. Gorzędziej 2002, s.176.
[5] E. Berne, Principles of Group
Treatment., Grove Press, New York 1996, s.48.
[6] A. Harris, T. Harris, Staying
Ok, Harper & Row, Publishers, New York 1985. Niepublikowane
tłumaczenie Ilwicki J.P., Trwać w postawie OK, aby być w zgodzie z tobą i z
sobą., Gorzędziej 2002., s.61.
[7] D. Chalvin, J.L. Muller,
L’analyse Transactionnelle guide pratique pour les agents de maitrise et les
techniciens. Entreprise Moderne d’Edition. Prayż 1989. Niepublikowane
tłumaczenie Ilwicki J.P., Przewodnik praktyczny dla techników i instruktorów.
Gorzedziej 2002, s.45.
[8] J.
Muriel, D. Jongeward, Narodzić się by wygrać. Analiza transakcyjna na codzień.
Dom wydawniczy Rebis. Poznań
2003, s.325.
[9] D. Chalvin, J.L. Muller,
L’analyse Transactionnelle guide pratique pour op. cit., s.45.
[10] S.
Karpman, Pięć kontraktów zaufania dla par, artykuł dostępny na: www.analizatransakcyjna.pl
[11] A. Harris, T. Harris, Staying
Ok, op cit., s.61.
[12] A. Harris, T. Harris, Staying
Ok, op cit., s.62.
[13] D. Chalvin, J.L. Muller,
L’analyse Transactionnelle guide pratique pour op. cit., s.45.
[14] J. Muriel,
D. Jongeward, Narodzić się by wygrać. op. cit., s.325.
[15] D. Chalvin, J.L. Muller,
L’analyse Transactionnelle guide pratique pour op. cit., s.45-46.
[16] Steiner, 1974.
[17] J. Hay,
Analiza transakcyjna dla trenerów. Wyd. Transmisja Grupa Doradczo – Szkoleniowa.,
Kraków 2010, s.40.
[18] E. Berne, Principles of Group
Treatment., Grove Press, New York 1996, s.70.
[19] I. Stewart, V. Joines, TA
Today. A new Introduction to Transactional Analysis, op. cit., s.175.
[20] J. Hay,
Analiza transakcyjna dla trenerów., op. cit., s.40.
[21] J. Hay,
Analiza transakcyjna dla trenerów., op, s.41.
[22] I. Stewart, V. Joines, TA
Today. A new Introduction to Transactional Analysis, op. cit., s.175.
[23] J. Hay,
Analiza transakcyjna dla trenerów. op. cit, s.42.
[24] E. Berne, Principles of Group
Treatment., op. cit., s.70.
[25] J. Hay,
Analiza transakcyjna dla trenerów. op. cit, s.43.
[26] Szerzej
o grach psychologicznych jest w pozycji: E. Berne, W co grają ludzie.
Psychologia stosunków między ludzkich., PWN, Warszawa 1987.
[27] I. Stewart, V. Joines, TA Today. A
new Introduction to Transactional Analysis, op. cit., s.176.
[28] Por. M.
Macko, Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej a zachowania pracowników., op.
cit, s.81.
[29] A. Harris, T. Harris, Staying
Ok, op cit., s.64.
(1) Teoria Oczekiwań
Bliską koncepcją dotyczącą relacji pracownik i pracodawca jest także
teoria oczekiwań, gdyż wielu autorów zajmujących się tematyka kontraku
psychologicznego wskazuje na ważność oczekiwań pracownika i pracodawcy w
stosunku do swoich ról. Oczekiwania czyli mniej lub więcej uświadomione sądy i poczucia[2] na temat
przyszłych wydarzeń, zajwisk lub zachowań, formułowane na podstawie
dotychczasowych doświadczeń,[3] które pozwalają
przewidywać przyszłość np. w relacji pracownik – pracodawca[4]. Teoria
oczekiwań mówi o tzw. oczekiwaniach adaptacyjnych, które w prognozie przyszłych
zdarzeń opierają się na wcześniejszych przewidywaniach zdarzeń bieżących przez
człowieka. Opierają się także na błędach poprzednich przewidwań ujawnionych
przy konfrontacji przeszłych oczekiwań oraz ich realizacji, czyli wniosków z
doświadczeń.[5]
Jednak takie definiowanie oczekiwań nie potwierdziło się w psychologii
(szczególnie w psychologii ekonomicznej np. przy inwestycjach), dlatego też
zostały wyróżnione tzw. oczekiwania racjonalne. Oczekiwania te w przewidywaniu
przyszłości wykorzystują wszelkie istotne i dotępne informacje (np.
ekonomiczne) w celu skutecznej prognozy.[6] Po
badaniach i weryfikacjach dotyczących oczekiwań uznano, że najlepszym sposobem
progonozy przyszłości będzie połaczenie obu rodzajów oczekiwań oraz dołożenie
tzw. oczekiwań opartych na nowych bieżących informacjach, co w zależności od
sytuacji będzie skutkowało przypisaniem określonego wkładu dla konkretnego
rodzaju oczekiwania.[7]
Przenosząc tą teorię na grunt przedsiębiorstwa[8],
pracownicy prawdopodobnie będa zachowywać się w taki sposób, jaki ich zdaniem
przyniesie pożądane lub najlepsze efekty. Zdarza się, że pracownicy nie zawsze
wiedzą, czego się spodziewać ze względu na to, że typowe umowy o pracę są
niekompletne. Niekompletność umów wynia z braku możliwości określenia z góry
wszelkich warunków przy ciągle zmieniajacym się środowisku organzacyjnym. W
obszary niedopowiedziane w umowie o pracę, bardzo dobrze wpisuje się kontrakt
psychologiczny w którym znajdują się ustalenia pracodawcy i pracownika.[9] W
społeczeństwie w przypadku nieokreślenia konkretnych zasad dotyczących
funkcjonowania poszczególnych osób znaczenie mają normy społeczne, które
określają zachowania właściwe – nagradzane i zachowania niewłaściwe – karane.
Normy odnoszące się do stosunków społecznych, bedą dotyczyły zachowań osób,
które posiadają różne pozycję w grupie, czyli określają peweną rolę społeczną,
pełnioną w określonych warunkach i sytuacjach.[10] Na
przykład rola pracodawcy lub kierownika, który jest reprezentantem pracodawcy
oraz pracownika, jako osoby wykonujacej pracę. Na bazie określonej roli
wytwarzają się oczekiwania związane z sądami o większym pradopodobieństwie
pożadanych zachowań.[11] W poniższym
przykładzie określona rola pracownika lub przełożonego będzie wywoływać różne
oczekiwania. Nawiązując do teorii oczekiwań oraz roli jaką pełnią regulacje i
normy, pracodawcy tworzą modele zachowań, kodeksy etyczne, procedury i
instrukcje systemów jakości w celu informowania pracowników o pożadanych
zachowaniach.[12]
Podsumowując warto dodać, że już Rousseau
określiła, że kontrakt psychologiczny jest „modelem umysłowym”[13],
który używany jest przez ludzi do interpretacji takich pojęć jak: obietnica,
akceptacja i zależność. Jednak obietnice w relacji pracodawca – pracownik nie
zawsze są objektywne tj. wypowiedziane, gwarnatowane. Czasem mogą to być
spotrzeżenia pracownika (lub kandydata do pracy) dotyczące tego co zostało mu
przekazane oraz co to może oznaczać w jego interpretacji rzeczywistości.[14]
Przykładem mogą tu być rozmowy rekrutacyjne na których przedstawiane są możliwości
awansu, a które pracownik bierze jako objetnice dotyczące awansu jego osoby.
Tak wiec oczekiwania mogą wprowadzać osobę w pewien stan czujności oraz
gotowości, zwiększając przy tym intensywność uczuć i nasilając pragnienia[15] realizacji
oczekiwań i obietnic oraz żalu i poczucia straty w przypadku niedotrzymania
obietnic. Jednak patrząc na fakt, iż źródłem wielu oczekiwań są normy społeczne
oraz role społeczne stron kontraktu psychologicznego[16] widzimy
łatwiejszy sposób określenia pożadanego zachowania obu stron. Z pomocą
przychodzi tu Kodeks Prawa Pracy który jest źródłem norm społecznych w zakresie
relacji pracowniczej.
[1] K.
Adamska, Kontrakt psychologiczny w organizacji. Kwestionariusz Kontraktu
Psychologicznego. Psychologia Społeczna 2011 tom 63 (18).
[2] Z.
Zaborowski, Stosunki międzyludzkie. Zakład Narodowy Im. Ossolińskich
Wydawnictwo. Wrocław – Warszawa - Kraków
– Gdańsk 1976, s.56.
[3] E.R. Franken, Psychologia motywacji. Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk 2006, s.42.
[4] Por. Spindler,
1944; za : Armstrong, 2007, s. 285.
[5] T.
Tyszka, Psychologia ekonomiczna. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. Gdańsk
2004, s.104.
[6] T.
Tyszka, Psychologia ekonomiczna., op. cit, s.105.
[7] T.
Tyszka, Psychologia ekonomiczna. op. cit, s.106.
[8]
Zob. Teoria Vroomm, i teoria Portera i Lawlera w: L. W.
Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s.472.
[9] A.
Wołowska, Przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w pracę w warunkach
zmiany kontraktu psychologicznego. (niepublikowana praca doktorska), Poznań 2010,
s.40.
[10] Z.
Zaborowski, Stosunki międzyludzkie. Zakład Narodowy Im. Ossolińskich
Wydawnictwo. Wrocław – Warszawa - Kraków
– Gdańsk 1976, s.59.
[11] Z.
Zaborowski, Stosunki międzyludzkie. op. cit., s.59.
[12] M.
Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne w organizacji. Warszawa 2007, Wyd. Difin.,
s.16.
[13]
Rousseau, 1995 za: A. Wołowska A. Przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w
pracę w warunkach zmiany kontraktu psychologicznego. (niepublikowana praca
doktorska), Poznań 2010, s.72.
[14] A.
Wołowska, Przywiązanie do organizacji i zaangażowanie w pracę..., op.cit.,
s.72.
[15] Z.
Zaborowski, Stosunki międzyludzkie. op. cit., s.56.
[16]
Z. Zaborowski, Stosunki międzyludzkie. op. cit., s.59.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz